上市和出售

　　1999年，成立于1982年的新公司沃达丰并构了德国传统工业集团曼内斯曼，沃达丰只对这家混合型企业里的输油管、车载电气系统和移动通讯技术感兴趣，于是他们拆分了曼内斯曼，把与沃达丰核心移动通讯战略无关的部门卖出。这起并购案震惊世界，也引起了冯必乐的极大关注。在2000年的股东大会上，冯必乐说：“德国股份公司已经是过去的概念了，现在只有猎人和猎物，成功者和失败者。全球竞争中只有正确的经营战略和企业的成功才能说得上话，别的都没用。”

　　观念的转变促使冯必乐调整了他对基金经理和分析师的态度，大基金的经理成了和德国铁路或者中国政府高级代表一样重要的客户。除了试图向美国金融市场的投资们描述美好的前景外，冯必乐还学会了不少新概念，比如价格收入比率和营运资本等。在新闻发布会上，他总是时不时插上一句，报道一下西门子股价的最新情况。在2000年发给投资者的宣传册上，西门子将自己称为Siemens.com，试图在热炒的网络新经济中插上一脚。

　　西门子不仅收购公司，他们也卖出业务。起先西门子还很犹豫，但从1996年开始，西门子就确立了这样的原则：各个业务部门定期被审查，在世界市场上要么排名第一、第二，最多第三，否则这个部门就要等待“处理”。

　　抛售芯片企业英飞凌对于西门子人来说是一项不容易做出的决定。1998年，西门子决定从集成电路业务中退出，将上司公司爱普科斯和英飞凌的股票抛向市场。美国泰科接手了这两家企业，2001年，西门子在英飞凌的持股额降到了50%以下。

　　英特尔公司的共同创始人摩尔提出的著名定律描绘了芯片业的发展状态—每隔18到24个月，芯片的集成度就要翻一番。制造中的技术革命使芯片的需求不断上升，集成电路上晶体管的密度、线路的精密程度、芯片的材料和从一块晶圆片上切割芯片数量的进步加速了行业的发展。这样，半年前还很流行的手机一夜间价格就下降了一半，原来还很先进的电脑转眼也成了低档货。芯片的迅速进步带动了研发和对研发制造设备的投资。研发芯片的门槛是10亿美元，而投资建立芯片生产公司成本高达12亿美元。

　　20世纪60年代，从晶体管到微晶片再到微处理器都出自美国德州仪器公司和英特尔公司，到80年代，才有了来自日本的竞争者。从1984年开始，西门子和飞利浦合作，制定了在芯片领域赶超日本的五年计划，终于制造出了一兆容量的存储器，实现了与国际顶级芯片商的对接。西门子又和摩托罗拉公司合作，研发300毫米硅圆片切割芯片的技术，2001年，英飞凌将其投入商业生产。

　　芯片产业和国家经济有直接的关联，生产芯片的大公司得到了政府的支持。在赶超日本的五年计划期间，西门子从政府那里得到了2亿4000万德国马克，但是，德国官员厌倦了西门子无休止的补贴要求，西门子只好自掏腰包为后续研发买单。祸不单行的是，存储芯片市场的景气直线下泄，生产过剩压低了价格。1998年，西门子半导体部门创下了12亿德国马克的亏损记录。1999年，英飞凌扭亏为盈，10月，英飞凌上市，引起了抢购热潮。在景气大好的2000年，英飞凌总裁成为媒体吹捧的对象。但2001年，情况发生了巨变，一个128兆的存储芯片由15美元跌落到不到1美元，英飞凌的营运亏损达10.2亿欧元，面对巨亏，西门子的领导层承受了各种指责和压力，最终他们没能抵挡住，选了剥离半导体部门。2001年后，出售的步伐明显加快了。

　　2002年底，柯菲德走上了领导前台。善于削减成本的柯菲德崇尚采取更加强有力的措施，剥离不盈利的业务，集中力量搞好有增长潜力的少数核心业务。他在这家德国公司全面展开他的美式管理方法，引入了韦尔奇的管理规则，以通用的战术规范为蓝本调整了西门子，将西门子定位为世界顶级的机场、电厂等基础设施和医疗设备供应商。两年时间柯菲德花费了近100亿美元在医疗诊断和风力发电领域进行收购，并将表现不佳的通讯设备业务彻底分割出去，手机业务卖给明基，通讯设备制造与诺基亚合并成诺基亚主导的诺基亚西门子公司，以提高公司的利润率。2005年，西门子手机部门出售给明基是年度重大财经新闻之一。按照协议，西门子补足了以前的亏损部分，同时再出资3亿欧元给明基。表面看来，西门子做了赔本的买卖。但事实并非如此，在收购事件之前，西门子手机的日亏损额约为150万欧元，且短期内止亏无望。按此计算，即使保持这样的亏损水平，西门子手机一年的亏损额达5.475亿欧元。就此而言，西门子实际上是做了一笔非常划算的买卖。因此，国际分人士尖锐地指出，西门子此举是“投机”行为，试图以最小的代价甩掉一个大包袱。